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„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – das hat man schon vor über 2.500 Jahren festgestellt. Damals waren die Veränderungszyklen jedoch deutlich langsamer. Auch die Auswirkungen einzelner Veränderungen waren oft auf ein Volk oder eine geographische Region begrenzt. Auf Entwicklungen und Trends konnte man sich vergleichsweise gut vorbereiten und sich anpassen, um als Volk oder Staat zu überleben. In unserer Zeit spüren wir eine extreme Beschleunigung der Dynamik der Veränderung, bei gleichzeitig zunehmender Komplexität der Organisationen und ihren Umfeldbeziehungen. Dieses Phänomen wird mit Dynaxität (Dynaxity) beschrieben und zwingt uns zu neuen Vorgehensweisen im Umgang mit Veränderungen, um im „survival of the fittest“ nicht auf der Strecke zu bleiben. Und mitten drin stehen die Menschen in den Organisationen, die mitgenommen werden müssen, was oft nicht einfach und reibungslos gelingt.
Mehr hierzu – und warum uns Veränderung so oft schwer fällt – im Video.
Zwei wichtige Führungskräfte verlassen völlig unerwartet das Unternehmen und hinterlassen in zentralen, schwer zu ersetzenden Funktionen ein Vakuum.
Die Geschäftsführung kommt zu dem vorläufigen Schluss: "Es geht ja auch so. Wir werden das intern stemmen können." Sie sehen möglicherweise die große Einsparung der Gehälter und entscheiden sich für eine schnelle, einfache und kostengünstige Lösung: Die Last wird auf die übrigen Schultern verteilt. Auf den ersten Blick bleibt zunächst alles beim Alten; die Struktur scheint in Takt geblieben zu sein und sogar effizienter zu arbeiten. Unter der Oberfläche gärt es jedoch.
Die Belastung auf die verbliebenen Führungskräfte ist nun deutlich zu hoch. Unklare Verantwortlichkeiten sowie fehlende Kompetenz und Ressourcen führen dazu, dass die Führungskräfte immer häufiger überfragt und überfordert sind. Die Geschäftsführung erkennt den Handlungsbedarf, tut sich aber mit einer Entscheidung schwer.
Die Situation spitzt sich zu. Aufgrund der fehlenden kompetenten Bearbeitung der Themen entstehen Ineffizienzen und Verluste. Der Druck steigt, die Stimmung im Unternehmen sinkt. Weitere Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Die Geschäftsführung fühlt sich rat- und hilflos und befürchtet, die Situation nicht mehr in den Griff zu bekommen. Man reflektiert das eigene Handeln und beginnt, sich Fehlentscheidungen einzugestehen. Die Akzeptanz wächst, (externe) Hilfe anzunehmen sowie Bewährtes loszulassen und man ist bereit, aus der Not heraus Neues zu versuchen.
Es werden Änderungen in der Führung und im Umgang mit Herausforderungen erarbeitet. Die vakanten Führungsposition werden mit Mitarbeitern besetzt, die dieses neue Verständnis teilen.
Einige "alteingesessene" Mitarbeiter kommen mit der neuen Kultur und dem veränderten Führungsstil nicht zurecht: "Früher war alles besser". Es muss daher noch regelmäßig für die Veränderung geworben werden.
Das neue Führungsverständnis und die veränderte Unternehmenskultur setzen sich durch und bringen die entsprechenden Ergebnisse. Die Führungsebene ist wieder vollständig funktional.
Das Unternehmen von Herrn Muster kündigt weitreichende Stellenstreichungen an.
Herr Muster sagt zu sich selbst: "Mich wird's schon nicht treffen. Ich bin schon so lange dabei. Außerdem bin ich aufgrund meiner Expertenkenntnisse unersetzlich." Auch gegenüber seinem Umfeld versucht Herr Muster optimistisch zu sein.
Einige Wochen später die Kündigung auf seinem Tisch. Er war nicht darauf vorbereitet, dass es tatsächlich ihn treffen könnte. Rational ist im klar, dass er etwas tun muss. Wut, Angst und Scham hindern ihn jedoch, zielgerichtet aktiv zu werden.
Herrn Muster kämpft mit Selbstzweifeln wie: "Welches Unternehmen stellt jemanden wie mich noch ein?" Erste Rückschläge bei Bewerbungen tun ihr Übriges. Die Situation erscheint Herrn Muster ausweglos. Zögerlich beginnt Herr Muster, Hilfsangebote anzunehmen, seine Möglichkeiten zu reflektieren und eine ganz persönliche "Bestandsaufnahme" durchzuführen. Er trauert seinem alten Job noch nach; jedoch steigt die Bereitschaft, seine alten Kollegen und das Unternehmen loszulassen und neue (berufliche) Ziele zu verfolgen.
Diese inneren Prozesse helfen ihm, sich neu auszurichten und eine frische Perspektive zu erarbeiten. Sein Antrieb und Mut kehren zurück, er passt seine Bewerbungsstrategie an und geht zielgerichteter vor.
Die Bewerbungsbemühungen sind nicht auf Anhieb von Erfolg gekrönt. Herr Muster muss sich in Geduld üben.
Seine Initiative und Beständigkeit werden belohnt. Er kann eine neue, adäquate Tätigkeit aufnehmen und hat seine Perspektive und seinen Kompetenzrahmen dauerhaft erweitert.
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„RUBICONSULT begleitet uns seit der Unternehmensgründung als Berater und Feedbackgeber und half uns, die Weichen von Anfang an auf nachhaltiges Wachstum zu stellen.“
Massimiliano Cava
Geschäftsführender Gesellschafter Da Vinci Engineering GmbH
„Im Rahmen eines Coaching-Prozesses fand ich einen Sparringspartner, der mich darin unterstützte, meine Persönlichkeit und Werte mit meinen Wünschen und Zielen zu matchen und den entscheidenden Unterschied zwischen Wünschen und Zielen herauszuarbeiten.“
Philipp Bischoff
Verkaufsleiter Autohaus Beck
„Nachdem mein Team im Rahmen eines ‚Pilots‘ die Teamentwicklung mit RUBICONSULT erleben durfte, war klar: Alle Teams in unserem Bereich sollen diesen Workshop absolvieren, in welcher wir die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis stärken wollten. Das ist uns dank der kompetenten Moderatoren von RUBICONSULT mit einem klasse gestalteten Tagesprogramm gelungen - die Teilnehmer konnten viele neue und wertvolle Eindrücke mitnehmen."
Michael Kimmel
Teamleiter Buchhaltung Bechtle AG
„Das Business-Coaching half mir, vermeintliche Karrieremöglichkeiten sachlich einzuschätzen, ohne dass dabei Emotion und Motivation zu kurz kamen.“
Thilo Schmeling
Vertriebsleiter Süd eines führenden Roboterherstellers
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